Пять этапов развития бизнеса

Обзор статьи: Этапы развития бизнеса, которые проходят частные предприятия. Если научиться их понимать, то возможно легче предотвращать многие распространенные ошибки.

Пять этапов развития бизнеса

Существуют пять этапов развития бизнеса

Первые три этапа линейны, как правило, описываются как предпринимательские этапы, и экспертно-центричны. Последние два этапа круговые.

Начальный этап

Это этап, когда эксперт-предприниматель решает создать компанию, чтобы продать свой продукт или услугу. Общим правилом для этого этапа является то, что в центре деятельности находится продукт или услуга. Предприниматель проектирует свой энтузиазм и увлечение на перспективы успеха без надлежащего маркетингового исследования и / или разработки надлежащего бизнес инжиниринга, чтобы создать правильную структуру бизнеса для текущего этапа развития предприятия. Обычно предприниматели берут совет у сертифицированных бухгалтеров или юристов, не разделяя с ними целей и задач созданной компании. Таким образом, владелец (владельцы) бизнеса часто получают рекомендации общего характера вместо кастомизированного консалтинга. Это может привести к неправильному формированию бизнеса, т. е. С-корпорация вместо DBA. Также типичным является отсутствие использования каких-либо систем или элементов управления, а также надлежащих должностных инструкций. Большинство "компаний" проходят через этот этап без применения каких-либо справедливых рыночных затрат или оценок, работая без реального бизнес плана с использованием целевых показателей возврата на инвестиции. Количество и качество результатов бизнеса полностью зависят от человека, который вручную выполняет поставленные задачи. Обычно, название предприятия включает в себя имя владельца.

В среднем около шестидесяти процентов компаний выживут на «начальном этапе». Средний промежуток времени данного этапа, в зависимости от отрасли, составляет от одного до трех лет, а средний доход, в зависимости от отрасли, составляет менее одного миллиона долларов.

Этап выживания

Этот этап характеризуется как «когда все делают все» внутри компании. Владелец по-прежнему «работает в своем бизнесе» вместо «управляет своим бизнесом». Человек обладает ограниченной способностью правильно анализировать необходимые наборы навыков для определенной работы, основанной на реальных потребностях бизнеса, - в результате на работу нанимаются друзья и члены семьи. Проблемы с денежными потоками являются типичными, и владельцы бизнеса думают, что это нормально недоплачивать или вообще не платить себе зарплату. Остаётся недостаток средне-и долгосрочного планирования. Краткосрочное планирование звучит как "все, что Бог пошлёт ". Следующей характеристикой этого этапа является непонимание, где находятся реальные центры прибыли. Компания, которая начала делать и продавать «виджеты» (приборы) не понимает, что, во многих случаях продажа самого товара не обеспечивает большинство доходов (прибыли). Вместо этого прибыль исходит от установки этих приборов на месте клиента. Это обычная ситуация, когда компания с фокусом на продукте не понимает, что она уже перешла в категорию сервисных компаний, и продолжает держаться за первоначальную бизнес модель.

Высокая текучесть кадров является распространенным явлением. С сотрудниками мало, если вообще, делятся планами по развитию компании; развивается кумовство.

В среднем около двадцати процентов компаний пройдут «этап выживания». Средний промежуток времени такого этапа, в зависимости от отрасли, составляет от трех до пяти лет, а средний доход, в зависимости от отрасли, меньше двух миллионов долларов.

Переходной этап

Последний из линейных этапов, «переходной этап» является наиболее сложным. Компания должна перейти от предпринимательской компании, где владелец (цы) по-прежнему «микро управляют» до компании, где владелец (цы) могут отсутствовать несколько недель без влияния на деятельность компании. Вот где находится реализация бизнеса, и где проявляется причина, по которой не стоит нанимать сотрудников, связанных личностными отношениями (друзья и семья). На этой стадии пора понять, что продвижение сотрудников на основании отношений и лет службы, по сравнению со способностью выполнять должностные обязанности, не является ответом.

Переходной этап характеризуется потребностью компании во внедрении новых процессов и процедур, должностных инструкций и контроля для обеспечения количества и качества выпускаемой продукции. На данном этапе, существуют сотрудники, которые получают большую зарплату, чем владелец (цы) бизнеса. Они, как правило, являются сотрудниками с прежним "старт-ап" менталитетом, происходящим из первых двух этапов развития бизнеса, которые не могут следовать за переходом на улучшенные процессы и процедуры, и впоследствии будут заменены.

На этом этапе старые и новые неудовлетворённые клиенты начинают требовать внимания со стороны владельца (цев), и владельцам придется иметь дело с обязательствами и деятельностью за пределами компании, чтобы заниматься развитием компании. Владельцу (владельцам) придется научиться делегировать внутреннее управление компанией другим квалифицированным сотрудникам. Если долгосрочная цель владельца (цев) является продажа своего бизнеса, то это не редкость, что во время переходного этапа название предприятия будет меняться на более общую идентичность.

В среднем около двадцати процентов компаний пройдут «переходной этап». Средний срок - от трех до пяти лет, и средний доход будет ниже десяти миллионов долларов в год в зависимости от отрасли.

Резюме первых трех этапов

Первые три этапа в общем можно охарактеризовать как внутренне фокусированные, реактивные, и ощутимо неорганизованные. Владельцы работают в бизнесе, а не управляет бизнесом. Существуют ограниченные или вообще отсутствуют какие-либо последствия любых действий. Каждый делает все, и никто не в состоянии измерить объективные результаты. Фаворитизм и кумовство стали нормой; и если бы владелец умер, компания бы не выжила. Ожидается, что компании, которые проходят линейные этапы, в будущем пройдут через резкий рост и упадок.

Этапы роста и стабилизации

Эти два этапа тесно переплетены, и больше похожи на две альтернативные стадии одного этапа. Компании, которые смогли дойти до этапа роста и стабилизации могут быть описаны, как внешне-сосредоточенные с сильной корпоративной культурой. Они выполняют ежегодное планирование и проективны в своих действиях. Они ставят цели и задачи, а также измеряют результаты. Принимаются обоснованные решения на базе точной и полной финансовой информации. Задачи хорошо определены и исходят из потребностей компании, а также справедливого отношения к сотрудникам и клиентам. Компания выживет без владельца (цев), и в большинстве случаев владелец (цы) управляет бизнесом (а не работает в бизнесе).

В среднем большинство компаний, которые способны к переходу на этап роста и стабилизации выживают в долгосрочной перспективе и имеют возможность вырастить свои доходы до более десяти миллионов долларов в год.

Автор: д-р Джон У. Столк (Dr. John W. Stolk)

"There are risks and costs to a program of action. But they are far less than the long-range risks and costs of comfortable inaction." John F. Kennedy

Executive Counsellor Guild
Dr. John W. Stolk, CEO
P.O. Box 11
Rexford, New York 12148
Phone: +1-518-813-3014
jstolk@ec-guild.org
www.ec-guild.org